경제경영
AX 팀장 리더십
유강 정용희
e퍼플
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- 소장
- 15,000 ⓒ
| 듣기기능 | TTS지원 | 파일정보 | EPUB |
|---|---|---|---|
| 총 용량 | 2.9 MB | 이용기기 | |
| ISBN | 9791139062540 | ||
책 소개
나는 왜 이 자리가 힘들다고 느꼈을까
퇴근 시간이 한참 지난 사무실, 팀장은 마지막으로 노트북을 덮으며 오늘 하루를 떠올린다. 오전에는 상사에게 불려가 프로젝트 일정을 왜 이렇게 잡았냐는 질문을 받았다. 팀원들과 상의해서 현실적으로 맞춘 일정이라고 설명했지만, 돌아온 대답은 "더 당길 방법을 찾아보라"는 한마디였다. 오후에는 그 일정을 팀원들에게 다시 전달해야 했다. "지난주에 확정했던 거 아니었어요?"라는 질문에 뭐라고 답해야 할지 몰라 잠시 말을 골랐다. 결국 "위에서 그렇게 됐다"는 말로 얼버무렸고, 회의실을 나서는 팀원들의 표정이 마음에 걸렸다.
그 사이사이 메신저 알림은 쉬지 않고 울렸다. 다른 팀과의 협의 요청, 갑자기 잡힌 임원 보고, 휴가를 앞당겨야 할 것 같다는 팀원의 조심스러운 메시지까지. 어느 것 하나 미룰 수 없어 보였고, 결국 정작 하려던 일은 퇴근 시간이 다 되어서야 겨우 시작할 수 있었다. 집으로 돌아가는 길, 오늘 내린 여러 판단 중 어느 것도 완전히 만족스럽지 않았다는 찜찜함이 계속 남았다.
이 장면에는 특별할 것이 없다. 오히려 너무 흔해서 문제다. 상사의 요구와 팀원의 사정 사이에서, 어느 쪽도 완전히 만족시키지 못한 채 하루를 마감하는 일. 많은 팀장이 이런 하루를 반복해서 겪는다. 이 책은 그 반복되는 하루에서 시작한다.
팀장이라는 자리는 이상하다. 승진했다는 축하를 받았지만, 정작 그 자리에 앉고 보니 이전보다 자유로워진 것은 별로 없다. 결정할 수 있는 것보다 결정을 전달해야 하는 일이 더 많고, 책임질 일은 늘었는데 그 책임을 감당할 권한은 여전히 제한적이다. 팀원일 때는 상사만 신경 쓰면 됐지만, 이제는 상사와 팀원을 동시에 신경 써야 한다. 이런 위치에 있는 사람이 크고 작은 스트레스를 겪는 것은 드문 일이 아니며, 실제로 이런 어려움을 호소하는 중간관리자가 적지 않다는 것이 여러 조사에서 확인된다.
이 어려움은 흔히 개인의 역량 문제로 여겨지기 쉽다. "저 사람은 리더십이 부족해서 힘들어한다"는 식으로 말이다. 그러나 실제로는 이 자리 자체가 안고 있는 구조적인 특성에서 비롯되는 경우가 많다. 위로부터의 지시와 아래로부터의 현실이 늘 매끄럽게 맞아떨어지지는 않으며, 그 간극을 매일 메워야 하는 사람이 바로 팀장이다. 이 사실을 알아두는 것만으로도, 힘든 순간마다 스스로를 탓하는 대신 지금 서 있는 자리의 성격을 먼저 이해하는 여유가 생긴다.
이 책의 제목이 "낀 자리가 아니라, 잇는 자리다"인 이유가 여기에 있다. 많은 팀장이 자신의 자리를 "위와 아래 사이에 끼어서 양쪽 눈치를 보는 자리"로 느낀다. 이 느낌 자체를 부정할 생각은 없다. 실제로 그런 순간이 있고, 그 순간은 힘들다. 다만 이 책은 그 자리를 조금 다르게도 볼 수 있다고 제안한다. 위와 아래를 모두 볼 수 있는 자리는, 조직 안에서 흔하지 않은 위치이기도 하다. 경영진의 의도와 현장의 사정을 동시에 이해할 수 있는 자리, 그 둘을 서로에게 번역해서 전달할 수 있는 자리. 이 책은 그 가능성을 "잇는 자리"라고 부르기로 한다.
이 책이 다루는 것은 화려한 성공담이 아니다. 리더십을 연구해 온 여러 학자들의 이론을 빌려, 위를 향한 관계와 아래를 향한 관계, 그리고 그 사이에서 지치지 않고 버티는 자기 자신까지 세 방향에서 이 자리를 다시 들여다본다. 다만 어떤 이론도 모든 상황에 완벽하게 들어
퇴근 시간이 한참 지난 사무실, 팀장은 마지막으로 노트북을 덮으며 오늘 하루를 떠올린다. 오전에는 상사에게 불려가 프로젝트 일정을 왜 이렇게 잡았냐는 질문을 받았다. 팀원들과 상의해서 현실적으로 맞춘 일정이라고 설명했지만, 돌아온 대답은 "더 당길 방법을 찾아보라"는 한마디였다. 오후에는 그 일정을 팀원들에게 다시 전달해야 했다. "지난주에 확정했던 거 아니었어요?"라는 질문에 뭐라고 답해야 할지 몰라 잠시 말을 골랐다. 결국 "위에서 그렇게 됐다"는 말로 얼버무렸고, 회의실을 나서는 팀원들의 표정이 마음에 걸렸다.
그 사이사이 메신저 알림은 쉬지 않고 울렸다. 다른 팀과의 협의 요청, 갑자기 잡힌 임원 보고, 휴가를 앞당겨야 할 것 같다는 팀원의 조심스러운 메시지까지. 어느 것 하나 미룰 수 없어 보였고, 결국 정작 하려던 일은 퇴근 시간이 다 되어서야 겨우 시작할 수 있었다. 집으로 돌아가는 길, 오늘 내린 여러 판단 중 어느 것도 완전히 만족스럽지 않았다는 찜찜함이 계속 남았다.
이 장면에는 특별할 것이 없다. 오히려 너무 흔해서 문제다. 상사의 요구와 팀원의 사정 사이에서, 어느 쪽도 완전히 만족시키지 못한 채 하루를 마감하는 일. 많은 팀장이 이런 하루를 반복해서 겪는다. 이 책은 그 반복되는 하루에서 시작한다.
팀장이라는 자리는 이상하다. 승진했다는 축하를 받았지만, 정작 그 자리에 앉고 보니 이전보다 자유로워진 것은 별로 없다. 결정할 수 있는 것보다 결정을 전달해야 하는 일이 더 많고, 책임질 일은 늘었는데 그 책임을 감당할 권한은 여전히 제한적이다. 팀원일 때는 상사만 신경 쓰면 됐지만, 이제는 상사와 팀원을 동시에 신경 써야 한다. 이런 위치에 있는 사람이 크고 작은 스트레스를 겪는 것은 드문 일이 아니며, 실제로 이런 어려움을 호소하는 중간관리자가 적지 않다는 것이 여러 조사에서 확인된다.
이 어려움은 흔히 개인의 역량 문제로 여겨지기 쉽다. "저 사람은 리더십이 부족해서 힘들어한다"는 식으로 말이다. 그러나 실제로는 이 자리 자체가 안고 있는 구조적인 특성에서 비롯되는 경우가 많다. 위로부터의 지시와 아래로부터의 현실이 늘 매끄럽게 맞아떨어지지는 않으며, 그 간극을 매일 메워야 하는 사람이 바로 팀장이다. 이 사실을 알아두는 것만으로도, 힘든 순간마다 스스로를 탓하는 대신 지금 서 있는 자리의 성격을 먼저 이해하는 여유가 생긴다.
이 책의 제목이 "낀 자리가 아니라, 잇는 자리다"인 이유가 여기에 있다. 많은 팀장이 자신의 자리를 "위와 아래 사이에 끼어서 양쪽 눈치를 보는 자리"로 느낀다. 이 느낌 자체를 부정할 생각은 없다. 실제로 그런 순간이 있고, 그 순간은 힘들다. 다만 이 책은 그 자리를 조금 다르게도 볼 수 있다고 제안한다. 위와 아래를 모두 볼 수 있는 자리는, 조직 안에서 흔하지 않은 위치이기도 하다. 경영진의 의도와 현장의 사정을 동시에 이해할 수 있는 자리, 그 둘을 서로에게 번역해서 전달할 수 있는 자리. 이 책은 그 가능성을 "잇는 자리"라고 부르기로 한다.
이 책이 다루는 것은 화려한 성공담이 아니다. 리더십을 연구해 온 여러 학자들의 이론을 빌려, 위를 향한 관계와 아래를 향한 관계, 그리고 그 사이에서 지치지 않고 버티는 자기 자신까지 세 방향에서 이 자리를 다시 들여다본다. 다만 어떤 이론도 모든 상황에 완벽하게 들어
목차
AX 팀장 리더십
PROLOGUE: 나는 왜 이 자리가 힘들다고 느꼈을까. 5
PART1 — 관점을 바꾸다 14
기초 철학: 왜 낀 자리를 다시 봐야 하는가
Chapter01. 낀 자리가 아니라, 잇는 자리다 경영진과 구성원을 매끄럽게 조율하는 연결형 리더 4유형 — 야누스형·브로커형·전달자형·줄타기형. 26
Chapter02. 리더십은 낭만이다 성과가 좋을 때도 나쁠 때도, 그것을 전부 내 탓으로 돌리기 전에 — 마인들의 귀인이론.
Chapter03. 나는 어떤 리더인가 상황적 리더십과 X-Y이론으로 보는 나의 리더십 스타일 자가진단. 38
PART2 — 아래를 향한 관계 51
팀원과 함께 만드는 신뢰의 토대
Chapter04. 심리적 안전감부터 시작하라 에드먼슨의 개념과, 편안함으로 오해될 때 생기는 착한 리더 증후군까지.
52
Chapter05. 섬기는 리더, 그러나 그린리프의 서번트 리더십과, 한국 조직에서 그대로 통하지 않을 수 있는 이유.
64
Chapter06. 부하 성숙도에 맞추는 리더십 허시와 블랜차드의 상황적 리더십, 팀원마다 다른 방식으로 이끄는 법.
76
PART3 — 감정과 동기부여 88
권한이 아니라 관계로 움직이게 하는 법
Chapter07. 감정을 이끄는 리더 골먼의 감성 리더십 6가지 스타일과 상황에 맞는 전환. 89
Chapter08. 돈으로 살 수 없는 동기 허즈버그의 동기-위생 이론 — 인정과 성장이 만드는 진짜 동기. 101
Chapter09. 손을 떼는 것도 리더십이다 커와 저미어의 리더십 대체이론 — 모든 것을 다 챙길 필요는 없다. 113
PART4 — 위를 향한 관계 125
상사와 만드는 신뢰, 그리고 급변하는 상황
Chapter10. 상향관리라는 기술 아첨이 아니라 서로의 업무 스타일을 이해시키는 것 — 상사와의 신뢰 구축. 126
Chapter11. 상사도 사람이다 메이요의 인간관계론으로 다시 보는, 위계 너머의 상사라는 존재. 137
Chapter12. 실시간 위기 대응 코터의 변화관리 8단계 — 급변하는 상황에서 팀을 이끄는 실행 기법. 149
PART5 — 한국형으로 번역하기 161
서구 이론과 한국 조직 사이의 거리를 좁히다
Chapter13. 왜 서구 이론이 안 통할까 홉스테드의 권력거리 지수로 보는 한국 조직문화의 특수성. 162
Chapter14. 온정과 원칙 사이 백기복 외의 한국형 리더십 — 情과 합리성을 함께 갖춘 온정적 합리주의. 172
Chapter15. 관리자의 하루는 원래 이렇다 민츠버그가 밝힌 통념과 현실 — 파편적인 하루가 오히려 정상이라는 것.
183
PART6 — 자기 자신을 돌보기 194
완벽하지 않아도, 지치지 않고 가는 법
Chapter16. 번아웃, 개인의 문제만은 아니다 매슬랙의 번아웃 이론과, 구조적 원인을 함께 봐야 하는 이유. 195
Chapter17. 회복탄력성이라는 마음의 근력 셀리그만의 긍정심리학과 PERMA — 소진을 막는 다섯 가지 요소. 206
Chapter18. 완벽하지 않아도 충분하다 겸손한 리더십으로 마무리하며, 지치지 않고 오늘을 다시 시작하는 법. 216
EPILOGUE 227
오늘도, 잇는 사람으로
참고문헌 233
PROLOGUE: 나는 왜 이 자리가 힘들다고 느꼈을까. 5
PART1 — 관점을 바꾸다 14
기초 철학: 왜 낀 자리를 다시 봐야 하는가
Chapter01. 낀 자리가 아니라, 잇는 자리다 경영진과 구성원을 매끄럽게 조율하는 연결형 리더 4유형 — 야누스형·브로커형·전달자형·줄타기형. 26
Chapter02. 리더십은 낭만이다 성과가 좋을 때도 나쁠 때도, 그것을 전부 내 탓으로 돌리기 전에 — 마인들의 귀인이론.
Chapter03. 나는 어떤 리더인가 상황적 리더십과 X-Y이론으로 보는 나의 리더십 스타일 자가진단. 38
PART2 — 아래를 향한 관계 51
팀원과 함께 만드는 신뢰의 토대
Chapter04. 심리적 안전감부터 시작하라 에드먼슨의 개념과, 편안함으로 오해될 때 생기는 착한 리더 증후군까지.
52
Chapter05. 섬기는 리더, 그러나 그린리프의 서번트 리더십과, 한국 조직에서 그대로 통하지 않을 수 있는 이유.
64
Chapter06. 부하 성숙도에 맞추는 리더십 허시와 블랜차드의 상황적 리더십, 팀원마다 다른 방식으로 이끄는 법.
76
PART3 — 감정과 동기부여 88
권한이 아니라 관계로 움직이게 하는 법
Chapter07. 감정을 이끄는 리더 골먼의 감성 리더십 6가지 스타일과 상황에 맞는 전환. 89
Chapter08. 돈으로 살 수 없는 동기 허즈버그의 동기-위생 이론 — 인정과 성장이 만드는 진짜 동기. 101
Chapter09. 손을 떼는 것도 리더십이다 커와 저미어의 리더십 대체이론 — 모든 것을 다 챙길 필요는 없다. 113
PART4 — 위를 향한 관계 125
상사와 만드는 신뢰, 그리고 급변하는 상황
Chapter10. 상향관리라는 기술 아첨이 아니라 서로의 업무 스타일을 이해시키는 것 — 상사와의 신뢰 구축. 126
Chapter11. 상사도 사람이다 메이요의 인간관계론으로 다시 보는, 위계 너머의 상사라는 존재. 137
Chapter12. 실시간 위기 대응 코터의 변화관리 8단계 — 급변하는 상황에서 팀을 이끄는 실행 기법. 149
PART5 — 한국형으로 번역하기 161
서구 이론과 한국 조직 사이의 거리를 좁히다
Chapter13. 왜 서구 이론이 안 통할까 홉스테드의 권력거리 지수로 보는 한국 조직문화의 특수성. 162
Chapter14. 온정과 원칙 사이 백기복 외의 한국형 리더십 — 情과 합리성을 함께 갖춘 온정적 합리주의. 172
Chapter15. 관리자의 하루는 원래 이렇다 민츠버그가 밝힌 통념과 현실 — 파편적인 하루가 오히려 정상이라는 것.
183
PART6 — 자기 자신을 돌보기 194
완벽하지 않아도, 지치지 않고 가는 법
Chapter16. 번아웃, 개인의 문제만은 아니다 매슬랙의 번아웃 이론과, 구조적 원인을 함께 봐야 하는 이유. 195
Chapter17. 회복탄력성이라는 마음의 근력 셀리그만의 긍정심리학과 PERMA — 소진을 막는 다섯 가지 요소. 206
Chapter18. 완벽하지 않아도 충분하다 겸손한 리더십으로 마무리하며, 지치지 않고 오늘을 다시 시작하는 법. 216
EPILOGUE 227
오늘도, 잇는 사람으로
참고문헌 233