경제경영
리더십 전환 플레이북
고현숙
클라우드나인
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- 소장
- 17,500 ⓒ
| 듣기기능 | TTS지원 | 파일정보 | EPUB |
|---|---|---|---|
| 총 용량 | 30.7MB | 이용기기 | |
| ISBN | 9791194534983 | ||
책 소개
승진, 영입, 이동! 축하가 쏟아진다. 근데 그렇게 새 리더가 된 사람들은 새 조직에서 제대로 잘 뿌리를 내렸을까? 현실에서 새 리더의 리더십 전환은 쉽지 않다. 실패도 많다. 이 책은 바로 그 승진, 영입, 이동 후 새 조직에서의 성공적인 리더십 전환 방법을 본격적으로 다룬 실전 안내서다.
저자들은 신임 리더에게 30일 내 60일 내 90일 내 실적으로 내고 조직을 장악해야 한다고 재촉하는 대신 먼저 멈추고 듣고 읽고 번역하라고 말한다. 새 조직은 무엇을 중요하게 여기는가? 사람들은 어떤 리더를 신뢰하는가? 내가 당연하다고 믿어온 방식은 이곳에서 어떻게 받아들여지는가? 무엇을 직접 붙들고 있고 무엇을 내려놓아야 하는가? 내가 밀어붙이는 변화는 조직을 움직이게 하는가, 아니면 방어하게 만드는가? 이런 질문을 던질 때 리더는 비로소 새 조직에 뿌리내리기 시작한다.
또한 저자들은 조직도 신임 리더가 새 역할에 적응하도록 도와야 한다고 말한다. 조직은 인재를 승진시키고 핵심 인력을 영입하고 새로운 역할을 맡기는 데 많은 에너지를 쓴다. 그러나 발령 이후 그 리더가 새 역할에 적응하도록 돕는 일은 상대적으로 소홀히 한다. 좋은 사람을 뽑았으니 알아서 잘할 것이라고 기대한다. 이미 성과를 냈던 사람이니 새 자리에서도 곧 성과를 낼 것이라고 믿는다. 하지만 신임 리더의 전환은 그렇게 간단하지 않다. 신임 리더의 실패는 기술적 역량 부족보다 조직의 정치적 역학, 문화, 사람과의 관계를 다루지 못한 데서 비롯되는 경우가 많다. 그 대가는 리더 개인에게만 그치지 않는다. 전략 실행이 늦어지고 구성원의 몰입이 떨어지고 핵심 인재가 떠나고 결국 조직 성과가 흔들린다. 그래서 리더십 전환은 개인의 능력 문제가 아니라 리더와 조직이 함께 적응해야 하는 과정이다.
새 조직, 새 역할, 새 관계 앞에서
무엇을 버리고 무엇을 다시 세울 것인가
실무자로 인정받던 사람이 팀장이 되고 팀장으로 성과를 낸 사람이 임원이 된다. 사업을 잘 이끌던 사람이 더 큰 조직을 맡고 외부에서 검증된 인재가 새로운 회사의 핵심 보직으로 영입된다. 사람들은 말한다. “저 사람이라면 해낼 것이다.” “이미 검증된 인재 아닌가.” “성과를 냈던 사람이니 여기서도 곧 성과를 낼 것이다.” 하지만 현실은 그렇게 단순하지 않다. 한 사람의 성과는 그 사람 혼자 만든 것이 아니다. 그를 둘러싼 사람들, 익숙한 업무처리 방식, 조직의 암묵적 규칙, 오래 쌓인 신뢰, 소통의 문법, 협업 시스템이 함께 만들어낸 결과다. 새로운 자리에 오른다는 것은 단순히 명함의 직책이 바뀌는 일이 아니다. 자신을 둘러싼 생태계 전체가 바뀌는 일이다.
그래서 새 리더는 다시 뿌리내려야 한다. 새 직함, 넓어진 권한, 더 큰 책임, 주변의 박수는 성공의 다음 단계에 도달했다는 느낌을 준다. 그러나 바로 그 순간 많은 리더의 내면에서는 다른 감정이 시작된다. 감당하기 어려운 일을 맡았다는 압박감, 혼자가 된 듯한 고립감, ‘내가 정말 이 역할을 해낼 수 있을까?’ 하는 근원적인 두려움이다. 겉으로는 자신감 있게 보여야 하지만 속으로는 자신이 예전만큼 유능하지 않은 사람처럼 느껴지기도 한다.
이때 리더는 두 가지 유혹에 빠진다. 하나는 빨리 성과를 보여주려는 조급함이다. 충분히 듣기 전에 말하고 충분히 이해하기 전에 결정하고 충분히 신뢰를 얻기 전에 변화를 밀어붙인다. 다른 하나는 과거의 성
저자들은 신임 리더에게 30일 내 60일 내 90일 내 실적으로 내고 조직을 장악해야 한다고 재촉하는 대신 먼저 멈추고 듣고 읽고 번역하라고 말한다. 새 조직은 무엇을 중요하게 여기는가? 사람들은 어떤 리더를 신뢰하는가? 내가 당연하다고 믿어온 방식은 이곳에서 어떻게 받아들여지는가? 무엇을 직접 붙들고 있고 무엇을 내려놓아야 하는가? 내가 밀어붙이는 변화는 조직을 움직이게 하는가, 아니면 방어하게 만드는가? 이런 질문을 던질 때 리더는 비로소 새 조직에 뿌리내리기 시작한다.
또한 저자들은 조직도 신임 리더가 새 역할에 적응하도록 도와야 한다고 말한다. 조직은 인재를 승진시키고 핵심 인력을 영입하고 새로운 역할을 맡기는 데 많은 에너지를 쓴다. 그러나 발령 이후 그 리더가 새 역할에 적응하도록 돕는 일은 상대적으로 소홀히 한다. 좋은 사람을 뽑았으니 알아서 잘할 것이라고 기대한다. 이미 성과를 냈던 사람이니 새 자리에서도 곧 성과를 낼 것이라고 믿는다. 하지만 신임 리더의 전환은 그렇게 간단하지 않다. 신임 리더의 실패는 기술적 역량 부족보다 조직의 정치적 역학, 문화, 사람과의 관계를 다루지 못한 데서 비롯되는 경우가 많다. 그 대가는 리더 개인에게만 그치지 않는다. 전략 실행이 늦어지고 구성원의 몰입이 떨어지고 핵심 인재가 떠나고 결국 조직 성과가 흔들린다. 그래서 리더십 전환은 개인의 능력 문제가 아니라 리더와 조직이 함께 적응해야 하는 과정이다.
새 조직, 새 역할, 새 관계 앞에서
무엇을 버리고 무엇을 다시 세울 것인가
실무자로 인정받던 사람이 팀장이 되고 팀장으로 성과를 낸 사람이 임원이 된다. 사업을 잘 이끌던 사람이 더 큰 조직을 맡고 외부에서 검증된 인재가 새로운 회사의 핵심 보직으로 영입된다. 사람들은 말한다. “저 사람이라면 해낼 것이다.” “이미 검증된 인재 아닌가.” “성과를 냈던 사람이니 여기서도 곧 성과를 낼 것이다.” 하지만 현실은 그렇게 단순하지 않다. 한 사람의 성과는 그 사람 혼자 만든 것이 아니다. 그를 둘러싼 사람들, 익숙한 업무처리 방식, 조직의 암묵적 규칙, 오래 쌓인 신뢰, 소통의 문법, 협업 시스템이 함께 만들어낸 결과다. 새로운 자리에 오른다는 것은 단순히 명함의 직책이 바뀌는 일이 아니다. 자신을 둘러싼 생태계 전체가 바뀌는 일이다.
그래서 새 리더는 다시 뿌리내려야 한다. 새 직함, 넓어진 권한, 더 큰 책임, 주변의 박수는 성공의 다음 단계에 도달했다는 느낌을 준다. 그러나 바로 그 순간 많은 리더의 내면에서는 다른 감정이 시작된다. 감당하기 어려운 일을 맡았다는 압박감, 혼자가 된 듯한 고립감, ‘내가 정말 이 역할을 해낼 수 있을까?’ 하는 근원적인 두려움이다. 겉으로는 자신감 있게 보여야 하지만 속으로는 자신이 예전만큼 유능하지 않은 사람처럼 느껴지기도 한다.
이때 리더는 두 가지 유혹에 빠진다. 하나는 빨리 성과를 보여주려는 조급함이다. 충분히 듣기 전에 말하고 충분히 이해하기 전에 결정하고 충분히 신뢰를 얻기 전에 변화를 밀어붙인다. 다른 하나는 과거의 성
목차
들어가며 ㆍ 5
새 리더의 가장 섬세한 시기를 돕는 유쾌한 플레이북
프롤로그 ㆍ 8
신임 리더는 어떻게 새 땅에서 뿌리내려야 하는가
1부 [해빙] 과거 성공의 덫에서 벗어나라ㆍ25
1장 [실행] 과거의 성공 공식을 폐기하라 · 29
1. 조직의 논리와 맥락을 파악하라ㆍ31
효율만 앞세울수록 조직은 마음을 닫는다ㆍ32 | 모든 조직에는 고유한 게임의 규칙이 있다ㆍ33 | 어떻게 나의 논리를 새 조직의 언어로 번역할 것인가ㆍ34
코칭 도구: 논리 번역 매트릭스ㆍ36
2. 서두르지 말고 조직의 속도부터 읽어라ㆍ38
리더가 속도를 낼수록 현장은 얼어붙는다ㆍ39 | 천천히 시작해야 빨리 갈 수 있다ㆍ40 | 어떻게 조직의 속도에 맞출 것인가ㆍ41
코칭 도구: 인지적 터널링 자가 진단ㆍ43
3. 직접 뛰지 말고 사람을 통해 성과를 내라ㆍ44
리더가 정답을 줄수록 팀원들은 생각하지 않는다ㆍ45 | 관리자는 타인을 통해 성과를 내야 한다ㆍ46 | 어떻게 사람을 통해 일할 것인가ㆍ47
코칭 도구: 위임 전략 매트릭스ㆍ48
2장 [정체성] 과거의 나와 작별하라 · 51
1. 화려했던 해결사 자아를 놓아주어라ㆍ53
팀원이 스스로 해결할 수 있게 무대를 넓혀줘라ㆍ54 | 전문가 정체성은 관리자 정체성과 충돌한다ㆍ55 | 어떻게 새로운 성취감의 회로를 만들 것인가ㆍ56
코칭 도구: 정체성 전환 자가 진단 체크리스트ㆍ58
2. 리더십을 지탱할 원뿌리의 서사를 세워라ㆍ59
인간적인 취약성을 서사로 연결해보자ㆍ60 | 리더가 삶으로 전달한 가치가 진정성이 된다ㆍ61 | 어떻게 원뿌리를 발굴하고 서사로 세울 것인가ㆍ62
코칭 도구: 원뿌리 서사 지도ㆍ63
3. 증명하려 하지 말고 성장을 선택하라ㆍ65
갑옷을 벗고 무장해제할 때 소통이 시작된다ㆍ66 | 리더는 역할이 바뀔 때마다 다시 초보가 된다ㆍ67 | 어떻게 모르는 것을 인정하고 배울 것인가ㆍ68
코칭 도구: LGO 스위치 자가 진단ㆍ69
3장 [관계] 보이지 않는 유령을 직면하라 · 71
1. 전임자의 그림자를 파악하라ㆍ73
구성원들은 전임자를 근거로 신임 리더를 평가한다ㆍ74 | 어떻게 계승할 것과 단절할 것을 선언할 것인가ㆍ75
코칭 도구: 조직 심리 역학 진단 인터뷰ㆍ77
2. 과거 네트워크를 가지치기하라ㆍ78
울타리를 걷어내고 열린 리더가 되어라ㆍ79 | 과거 네트워크는 체계적으로 가지치기한다ㆍ80 | 어떻게 조직에 열린 리더로 전환할 것인가ㆍ81
코칭 도구: 네트워크 가지치기 매트릭스ㆍ82
3. 조직도 너머의 진짜 영향력자를 찾아라ㆍ83
기름때 묻은 장갑 속에 숨겨진 진짜 권력을 대면하라ㆍ84 | 공식 지위 밖 권력 방정식을 풀어야 한다ㆍ84 | 어떻게 조직도에 없는 진짜 영향력자를 찾을 것인가ㆍ85
코칭 도구: 360도 파워 맵ㆍ87
해빙: 빙산 아래에서 일어난 일ㆍ89
실행, 정체성, 관계 차원에서 변화해야 한다ㆍ90 | 해빙 단계에서의 과제는 공간을 만드는 것이다ㆍ91 | 해빙이 남긴 유산ㆍ92
2부 [이동] 경계에서 리더십을 재설계하라ㆍ95
1장 [실행] 당신의 리더십 스타일을 교정하라 · 101
1. 같은 말도 다르게 들린다, 첫 어조를 설계하라ㆍ103
역할이 달라지면 같은 행동도 다르게 해석될 수 있다ㆍ104 | 조직이 듣는 방식에 맞게 어조를 조율해야 한다ㆍ105 | 어떻게 조직에 맞게 자신의 어조를 조정할 것인가ㆍ106
코칭 도구: 리더십 어조 적합성 진단표ㆍ107
2. 조직의 암묵적 문법을 해독한다ㆍ109
조직의 문법을 읽지 못하면 실행이 불가능하
새 리더의 가장 섬세한 시기를 돕는 유쾌한 플레이북
프롤로그 ㆍ 8
신임 리더는 어떻게 새 땅에서 뿌리내려야 하는가
1부 [해빙] 과거 성공의 덫에서 벗어나라ㆍ25
1장 [실행] 과거의 성공 공식을 폐기하라 · 29
1. 조직의 논리와 맥락을 파악하라ㆍ31
효율만 앞세울수록 조직은 마음을 닫는다ㆍ32 | 모든 조직에는 고유한 게임의 규칙이 있다ㆍ33 | 어떻게 나의 논리를 새 조직의 언어로 번역할 것인가ㆍ34
코칭 도구: 논리 번역 매트릭스ㆍ36
2. 서두르지 말고 조직의 속도부터 읽어라ㆍ38
리더가 속도를 낼수록 현장은 얼어붙는다ㆍ39 | 천천히 시작해야 빨리 갈 수 있다ㆍ40 | 어떻게 조직의 속도에 맞출 것인가ㆍ41
코칭 도구: 인지적 터널링 자가 진단ㆍ43
3. 직접 뛰지 말고 사람을 통해 성과를 내라ㆍ44
리더가 정답을 줄수록 팀원들은 생각하지 않는다ㆍ45 | 관리자는 타인을 통해 성과를 내야 한다ㆍ46 | 어떻게 사람을 통해 일할 것인가ㆍ47
코칭 도구: 위임 전략 매트릭스ㆍ48
2장 [정체성] 과거의 나와 작별하라 · 51
1. 화려했던 해결사 자아를 놓아주어라ㆍ53
팀원이 스스로 해결할 수 있게 무대를 넓혀줘라ㆍ54 | 전문가 정체성은 관리자 정체성과 충돌한다ㆍ55 | 어떻게 새로운 성취감의 회로를 만들 것인가ㆍ56
코칭 도구: 정체성 전환 자가 진단 체크리스트ㆍ58
2. 리더십을 지탱할 원뿌리의 서사를 세워라ㆍ59
인간적인 취약성을 서사로 연결해보자ㆍ60 | 리더가 삶으로 전달한 가치가 진정성이 된다ㆍ61 | 어떻게 원뿌리를 발굴하고 서사로 세울 것인가ㆍ62
코칭 도구: 원뿌리 서사 지도ㆍ63
3. 증명하려 하지 말고 성장을 선택하라ㆍ65
갑옷을 벗고 무장해제할 때 소통이 시작된다ㆍ66 | 리더는 역할이 바뀔 때마다 다시 초보가 된다ㆍ67 | 어떻게 모르는 것을 인정하고 배울 것인가ㆍ68
코칭 도구: LGO 스위치 자가 진단ㆍ69
3장 [관계] 보이지 않는 유령을 직면하라 · 71
1. 전임자의 그림자를 파악하라ㆍ73
구성원들은 전임자를 근거로 신임 리더를 평가한다ㆍ74 | 어떻게 계승할 것과 단절할 것을 선언할 것인가ㆍ75
코칭 도구: 조직 심리 역학 진단 인터뷰ㆍ77
2. 과거 네트워크를 가지치기하라ㆍ78
울타리를 걷어내고 열린 리더가 되어라ㆍ79 | 과거 네트워크는 체계적으로 가지치기한다ㆍ80 | 어떻게 조직에 열린 리더로 전환할 것인가ㆍ81
코칭 도구: 네트워크 가지치기 매트릭스ㆍ82
3. 조직도 너머의 진짜 영향력자를 찾아라ㆍ83
기름때 묻은 장갑 속에 숨겨진 진짜 권력을 대면하라ㆍ84 | 공식 지위 밖 권력 방정식을 풀어야 한다ㆍ84 | 어떻게 조직도에 없는 진짜 영향력자를 찾을 것인가ㆍ85
코칭 도구: 360도 파워 맵ㆍ87
해빙: 빙산 아래에서 일어난 일ㆍ89
실행, 정체성, 관계 차원에서 변화해야 한다ㆍ90 | 해빙 단계에서의 과제는 공간을 만드는 것이다ㆍ91 | 해빙이 남긴 유산ㆍ92
2부 [이동] 경계에서 리더십을 재설계하라ㆍ95
1장 [실행] 당신의 리더십 스타일을 교정하라 · 101
1. 같은 말도 다르게 들린다, 첫 어조를 설계하라ㆍ103
역할이 달라지면 같은 행동도 다르게 해석될 수 있다ㆍ104 | 조직이 듣는 방식에 맞게 어조를 조율해야 한다ㆍ105 | 어떻게 조직에 맞게 자신의 어조를 조정할 것인가ㆍ106
코칭 도구: 리더십 어조 적합성 진단표ㆍ107
2. 조직의 암묵적 문법을 해독한다ㆍ109
조직의 문법을 읽지 못하면 실행이 불가능하